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成功案例:沃尔玛成功之处

来源:本站   编辑:wss 日期:2009-08-27 15:18

1962 年.本·弗兰克林杂货店的主人在美国阿肯色州罗杰斯镇开办了第一家沃尔玛越市.时小镇上只有4 500 人。到了20 世纪末,这个由萨姆·沃尔顿创办的公司已经拥有了4 000家超市,为1 亿消赞者提供服务,公司雇员超过了100 万人。无可争议地超过通用汽车公司.成为《财富》杂志世界500 强公司之首。直到萨姆·沃尔顿1992 年去世.沃尔玛公司的年均资产收益率有20 年维持在33%,平均销售额增长35%。根据员工分红计划。所有最少在公司工作了1 年、每周工作20 个小时以上的员工.都是直接受益者。多年后,很多管理者,甚至包括一些按小时支薪的雇员.退休时都成了百万富翁。依照任何人的标准.这都是一个非常出色的表现了。那么.沃尔顿和他的伙伴们是怎样取得这一切的呢?


廉价零售作为一种新型商业模式,最早出现于20 世纪50 年代中期。当时,一批行业先行者开始将超市的概念引入到日用商品销售中来。其实,自从20 世纪30 年代起,超市就让人们领略了用消费者个人服务换取低价食品的好处。到了现在,这些受过教育的消费者开始成为另一场商业创新故事的主角。一个新型廉价零售商意识到,自己可以将过去食品超市的销售模式应用到诸如服装、器具以及其他消费品上来。这种商业模式的核心,就是通过降低成本为消费者提供比传统百货公司价格低廉的商品。这样,廉价零售的商业模式就初步建立起来了。首先,他们取消了百货公司那些奢华的设施,比如地毯、枝型装饰灯;其次,他们让超市商品种类齐全,便于人们高效率地采购;再次,雇佣的店员更少了,让顾客自己为自己服务。处理好了上述问题,你就能在提供价格低廉商品的同时仍然可以赚到钱。


沃尔顿听说了廉价商店的故事.就去参观了一下,而且看到了这种销售模式的巨大潜力。
1962 年,借鉴了早年很多来自凯马特和其他超市的经验.沃尔顿决定自己开办一家超市。正是沃尔顿选择的差异性,也就是在已有商业模式上打上自己印记的举措.让沃尔玛公司取得了令人难以置信的成功.最终在激烈的市场竞争中占据了绝对优势。那么,萨姆·沃尔顿如何让自己的超市与别人的廉价商店有所不同呢?一开始.沃尔顿就选择了为不同市场定位的不同消费者服务:1962 年曾经风光无限的最大的1O 家廉价商店.今天早已经销声匿迹.这些商店全都集中在像纽约那样的大都市。用萨姆·沃尔顿的话来说,沃尔玛公司的“核心战略”.就是“将具有相当规模的超市开办到别人都不会注意的小镇上去”。他到处寻找那些相对封闭、人口在5 000-25 000 人的小镇。其实在这里,商业模式和战略也是有所区别的。他的商业模式(廉价零售)与凯马特公司相同.但是,他的战略却是独一无二的。萨姆·沃尔顿本人就来自于小镇,他非常了解当地的地形。小时候,距离他家最近的城市也大约需要4 个小时的车程。沃尔顿认为,如果自己超市的商品价格不高于城市里的商品价格,人们自然就会在自己周围购物,不用进城买东西了。另外,很多沃尔玛超市所在地的市场规模都很小,根本无法维持一家以上的超市。这样,沃尔玛捷足先登,首先将自己的竞争对手排除在外,使对手无法再继续进入沃尔玛已经涉足的市场。(战略学家称之为先发优势。对于进行电子商务的企业家来说,这也是一个“圣杯”。他们试图在电脑的虚拟空间中建立类似的独立领地。不过,先发优势发挥作用的前提条件,是必须存在阻止其他人进入的真正障碍。)另外,沃尔顿从不滥用自己是小镇上唯一超市的这个现实,从来没有将自己的顾客看做是理所当然。沃尔玛超市定期更新、提升自己的老店,这样,尽管新对手可能也会吸引一些顾客,沃尔玛仍然对很多老顾客具有吸引力。


沃尔玛在销售和定价上也有很多独到之处,他们承诺将为顾客创造一种与众不同的价值。


竞争对手们常常依赖自有品牌货物、次等品牌、特价促销等手段。沃尔玛承诺销售著名品牌商品,并且天天特价。让这些承诺变成现实而非营销口号的关健,就是沃尔玛全面追求高效率、低成本。


沃尔玛所做的每件事情,都紧紧围绕着如何实现自己对顾客承诺的价值。比如,天天特价就意味着沃尔玛比自己竞争对手的广告费用少得多,那些竞争对手需要经常宣传自己进行的各种促销活动。比如,根据20 世纪90 年代进行的比较研究,每年沃尔玛的促销活动只有lO—15次,而竟争对手则往往要举行50 一100 次促销活动。在沃尔玛整个价值链中,也都同样节省了开支。这种价值链包括管理超市和供应链中所进行的一切活动,后者具体来说就是指如何采购商品,如何将它们运送到超市中去。正如日本人通过重新设计采购和制造程序,有效解决了过去汽车工业中存在的成本与质量矛盾,沃尔玛也拥有了对于零售业质量变革的独特认识。这些变革很多都在萨姆·沃尔顿本人身上表现出来。他像一只鹰那样严密监控各种开支,终生节俭,不断减少自己的生活开支。比如,他认为采购商品过程中的开支不应该超过商品总额的1%。因此,尽管他是世界上最富有的人之一,但是为了控制预算,他常常步行,而不乘坐出租车,出差时也常常与别人挤住在一起。这些都已经成为沃尔玛的传统,成为整个沃尔玛公司的行为准则,沃尔玛素来以召集供货商时设法节省1 美分的行为闻名。他们与供货商的谈判也受到不少指责,主要集中在两个方面:一是举行谈判的地点很差,常常是在位于阿肯色州本顿维尔的一间没有多少窗户的屋子里;二是沃尔玛残酷的杀价能力。


萨姆·沃尔顿虽然非常节俭,但他很早就在公司内部的信息建设上投下巨资。可以说,沃尔玛比其他竞争对手花钱更多的唯一地方就是信息技术,因为及时、通畅的信息交流是零售行业实现最大销售量和最小开支的关键,对于每个超市销售状况及时准确地掌握,可以有效避免零售行业所面对的两个致命问题:库存过多或者过少。如果售完了顾客想要购买的商品,出现缺货断档的情况,超市就损失了一笔买卖;如果商品严重积压,库存过大,那么超市可能就必须削价处理自己的商品,从而也减少了自己的利润。沃尔玛应用信息技术的水平在零售业中居于领先地位.比如,早在1983 年他们就开始使用手持式扫描设备,跟踪库存量,每天将各个超市的销售情况传送到总部,而在互联网出现前好几年,他们就与一些重要的供应商如宝洁公司建立了电子联系网络,根据实际销售数据及时补充超市和库存。这样做的好处显而易见 ,沃尔玛和自己的供应商们的库存费用更低,而销售量却更高了。

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